Twitter d'Angel Nieva

dijous, 18 de novembre de 2010

Innovació a la Gestió de Projectes. Una historia en evolució

Philip Kotler, reconegut mundialment com el pare del màrqueting modern, cita en el seu llibre "Els 80 conceptes" que "el valor depèn del que ho percep". En un exemple indica com un nen va preguntar a tres paletes, "Què estàs fent?". "Estic fent la barreja del ciment", va dir el primer. "Estic ajudant a fer aquest mur", va dir el segon. El tercer va somriure i va dir: "Estem construint una catedral". Sota aquesta mateixa analogia podem concloure que hi ha diferents nivells d'innovació, depenent del valor percebut. Sota aquesta reflexió, podem llavors preguntar-nos: quin valor percebem de la Gestió de Projectes? Quins valors hem heretat al llarg de la seva història? I què valors haurem de potenciar perquè la innovació segueixi optimitzant la Gestió de Projectes en el futur? Els projectes existeixen des de sempre i nombroses tècniques emprades actualment per la majoria de Directors de Projectes d'arreu del món tenen ja molts anys d'història des del moment en què es van utilitzar per primera vegada.Un bon exemple d'això és el Diagrama de Gantt, tècnica popular de planificació gràfica que va ser desenvolupada per Henry Lawrence Gantt i aplicada per primera vegada entre 1931 i 1935.

Va ser en els anys 50 i 60 del segle XX quan la Gestió de Projectes va començar a professionalitzar-se. Fins aleshores havia estat merament una disciplina. En aquella època, el desenvolupament de grans projectes militars requeria la coordinació del treball conjunt d'equips i àrees diferents en la construcció de sistemes únics. I va ser el general Bernard Schriever, arquitecte de desenvolupament de míssils balístics Polaris, i considerat avui dia el pare de la Gestió de Projectes moderna, qui va desenvolupar el concepte de concurrència, la qual cosa va donar naixement al PEP (Program Evaluation Procedure) integrant tots els elements del pla de desenvolupament en un sol programa i pressupost, executant-se en paral lel, reduint considerablement els temps d'execució dels projectes. De fet, la NASA actualment segueix emprant els dissenys del general Bernard Schriever per llançar transbordadors, naus i sondes a l'espai. Per aquells anys, la consultora Booz-Allen & Hamilton treballava conjuntament amb l'armada dels Estats Units per crear el PERT (Program Evaluation and Review Technique), on els seus gràfics i programacions van formar també part del desenvolupament del complex programa submarí Polaris. Van començar llavors a sorgir tècniques concretes, els histogrames, els cronogrames, els conceptes de cicle de vida del projecte o la WBS (Work Breakdown Structure). Altres tipus d'indústria, com la de l'automòbil, van seguir els passos de la indústria militar i de mica en mica van començar també a aplicar aquestes tècniques en la gestió dels seus projectes. Una altra figura innovadora en la Gestió de Projectes va ser Peter Norden, que en aquells dies treballava en el laboratori d'investigació d'IBM. Norden va establir les bases de relació entre l'assignació de recursos a un projecte de R + D i el temps de desenvolupament del treball que s'ha de completar. A partir de 1970 és quan la tecnologia entra amb força com a eina en la Gestió de Projectes i es comença a desenvolupar programari específic per a aquesta gestió, aglutinant les diferents tècniques conegudes i simplificant processos.

Però la innovació en la Gestió de Projectes no s'ha limitat únicament a la millora i perfecció de les seves tècniques i eines. El desviament de planificacions i costos i la falta, de vegades, de qualitat i utilitat dels entregables en els projectes, que cada vegada eren més complexos ja que requerien el treball conjunt i sincronitzat de diverses àrees o enginyeries, va provocar que als anys 60 sorgís la necessitat d'innovar i desenvolupar nous mètodes d'organització i treball. Va ser llavors quan van aparèixer diferents organitzacions amb l'objectiu de desenvolupar els coneixements, metodologies i processos (el que es coneix com a "cos de coneixement") i les pràctiques necessàries per gestionar aquests treballs amb les millors garanties de previsibilitat i qualitat dels resultats. Entre aquestes organitzacions trobem el Project Management Institute (PMI) i l'International Project Managenet Association (IPMA), ambdós fundats en 1965. El 1989 la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del Govern Britànic va desenvolupar PRINCE2, un model de referència per a projectes específics de Tecnologies de la Informació. A partir d'una revisió duta a terme el 1996 es va decidir ampliar el seu àmbit de validesa, per a qualsevol tipus de projecte. Però no és una cosa fàcil. Un exemple conegut és el fracàs, en els anys 90, de l'aplicació de mètriques clàssiques d'altres disciplines al desenvolupament de programari. Això va provocar el naixement de les metodologies àgils. ¿Objectiu principal? Anular la complexitat i acceptar el canvi. I així va néixer "Extreme Programming", possiblement la més coneguda entre d'altres com Feature Driven Development, Crystal o Scrum.

La innovació en la Gestió de Projectes ha anat sempre també lligada a la innovació en Direcció Estratègica i Organització. Mostra d'això és l'evolució que han experimentat tant la pròpia Gestió de Projectes com la figura del Director de Projectes. Entre els anys 1940 i 1970 podem observar una Gestió de Projectes tradicional. S'assumeix que les organitzacions viuen en un món estàtic i predictible per desenvolupar els projectes i les decisions es prenen sense donar-li importància a la satisfacció del client. El pressupost, cronograma i l'assignació de recursos es maneguen a través d'una sèrie de limitades eines i el cicle de vida de projecte consta només de quatre fases: Concepte, Planificació, Execució i Tancament. En canvi, en la Gestió de Projectes moderna (des de 1980 fins als nostres dies) les coses canvien, ja que s'assumeix que vivim en món caòtic, canviant i impredictible per desenvolupar els projectes i, al revés que la Gestió de Projectes tradicional, per presa de decisions es té en compte l'opinió i satisfacció del client. Neixen noves tècniques i eines per gestionar els projectes en els àmbits de gestió de contractes, anàlisi de costos, anàlisi de riscos, de l'entorn, negociació i gestió de canvis. A més, s'incorporen dues fases addicionals al cicle de vida tradicional: la fase de Manteniment i la fase d'Operació. Des de finals del segle XX, està cada dia més present en les organitzacions la PMO (Project Management Office), nascuda gràcies al desenvolupament de modernes eines i pautes de gestió de projectes per professionalitzar, automatitzar i consolidar el seu maneig.

Però una de les majors innovacions en la Gestió de Projectes dels últims anys és, sens dubte, la "humanització" del Gestor de Projectes. Si analitzem el perfil del Gestor de Projectes en la Gestió de Projectes tradicional podem observar que era un perfil altament tècnic i purament implementador amb coneixement de la matèria. Era estricte, amb un alt sentit de l'organització i l'ordre i perseverant en el seu treball, amb un alt grau de compromís. Per contra, estava únicament enfocat a resultats i no era un líder visible ni en l'equip de projecte ni en l'organització. A més, era inflexible en les decisions. En la Gestió de Projectes moderna el Gestor de Projectes segueix mantenint un alt grau de compromís i tenint coneixement de la matèria. Segueix sent estricte, amb un alt sentit de l'organització i perseverant en el seu treball. No obstant això pateix una profunda transformació, ja que s'humanitza, perquè el més important d'un projecte, igual que en qualsevol organització, són les persones, i són elles les que tenen la clau per portar el projecte l'èxit o al fracàs. I l'èxit o fracàs d'aquestes persones serà el seu èxit o fracàs. Pensa també en les persones de l'equip de projecte, és un líder visible, forma part d'equip de projecte i es preocupa per la seva gent. És flexible i tolerant i desenvolupa habilitats de comunicació efectiva, a més de potenciar l'empowerment dels membres del seu equip i fer de mentor i coach d'aquests.

En l'actualitat el repte principal de la Gestió de Projectes és la globalització, que fa que la Gestió de Projectes s'expandeixi cap a entorns internacionals i per tant, multiculturals. Altres reptes actuals als quals s'enfronta la Gestió de Projectes moderna són les exigències per aconseguir resultats més ràpids i amb alta qualitat en projectes on cada vegada hi ha més un alt grau d'incertesa i es multipliquen els riscos, el mantenir un bon ambient en el equip de projecte, adaptar-se a les organitzacions planes, a les contínues reorganitzacions i l'excessiva dependència de les Tecnologies de la Informació.

Però que passarà en el futur? Com evolucionarà la Gestió de Projectes? En quines àrees s'està començant a innovar per preparar el terreny de la futura Gestió de Projectes? En un futur proper la Gestió de Projectes serà una competència requerida en totes les organitzacions, totes elles requeriran que els gestors de Projectes estiguin certificats i les Escoles de Negoci comptaran amb més programes focalitzats en Gestió de Projectes.

Hi haurà en pocs anys més gran quantitat d'oportunitats de treball en matèria de gestió de de projectes. No obstant això, cada vegada hi haurà també més competència i més qualitat entre els professionals. Veurem com les organitzacions seguiran innovant en la Gestió de Projectes i desenvoluparan i incrementaran l'ús d'eines de projectes i evolucionaran noves teories de gestió basades en el lideratge per poder afrontar amb èxit els projectes. Les Oficines de Gestió de Projectes (PMO) es consolidaran en les organitzacions i veurem potser com finalment es generalitza (o fins i tot s'estandarditza, qui sap) l'aplicació d'innovadores metodologies com la Defect Driven Development / Design (D-Cubedo) en projectes de desenvolupament de programari i l'aplicació de la dinàmica de sistemes, els pensaments sistèmics i irradiant i els mapes mentals del psicòleg anglès Tony Buzan a la Gestió de Projectes.

Com va dir el escrior HG Wells el 1902 durant una conferència, "En el segle passat hi va haver més canvis que durant els mil anys anteriors. I els que passaran en el nou segle faran que els del segle passat  a penes siguin perceptibles ". Podem observar que la Gestió de Projectes sempre ha estat en contínua evolució i actualment està més viva que mai, tenint per davant un futur prometedor en que la innovació jugarà un paper decisiu. Però la innovació no és una cosa controlable. Peter Drucker, el guru del Management, va dir el 1984 sobre la Innovació: "Com poden els directius intentar planificar, o fins i tot fiar d'un procés que en si mateix depèn tant de la creativitat, de la inspiració o de la sort mateixa? ... És evident que hi ha innovacions que brollen d'un instant de genialitat. Però la majoria de les innovacions, especialment les de major èxit, són el resultat d'una recerca conscient i deliberada d'oportunitats d'innovació que només es troben en certes situacions. Busquem doncs aquestes oportunitats en l'àrea de Gestió de Projectes. Això ens portarà a l'èxit en els nostres projectes, aportarà valor a les nostres organitzacions i les conduirà l'excel • lència. Construirem catedrals.

Cap comentari: